Skrivnost uspešnih agilnih podjetij

Vse večja pričakovanja potrošnikov in trga, prioritetizacija nalog, večja produktivnost, transparentnost projektov, manjši stroški … Vse to so razlogi, zaradi katerih se vse več podjetij odloča za agilne metode vodenja in razvoja, tako produktov kot procesov. Sodeč po raziskavi 10th Annual State of Agile Report, ki so jo izvedli leta 2015 med 3880 podjetji po svetu, agilnost ni več samo domena majhnih podjetij, niti samo tehničnih oz. IT-podjetij. Širi se na področja bančnih storitev, farmacije, v tujini celo na šolski sistem. Med najbolj priljubljenima in razširjenima metodama sta Scrum in Kanban.

A prehod na agilno delovanje ni enostaven. Največkrat sta za neuspešno implementacijo metodologije v obstoječih podjetjih kriva organizacijska kultura podjetja (46 % vprašanih) ter pomanjkanje izkušenj (41 %) in podpore s strani vodilnih (38 %), ugotavljajo v raziskavi 10th Annual State of Agile Report. Predvsem v velikih podjetjih je uvajanje sprememb težje, saj je treba v nov operativni model prepričati ogromno število ljudi, med katerimi so se nekateri manj pripravljeni prilagajati, nekateri zavoljo sprememb celo zapustijo podjetje. V takšni situaciji vodstvo velikokrat začenja pritiskati na zavore, podjetje pa se vrne na stare tirnice, k starim metodam.

A težava ni v samem sistemu dela, pač pa v konsenzu zaposlenih, ki imajo različne poglede na načine dela, smernice in delovno okolje. Zato lahko rečemo, da je prvi predpogoj za uspešno agilnost v podjetju konsenz zaposlenih glede organizacijske kulture. Podjetju zagotovo ne pomaga, če vodstvo veselo razglaša, da zaposleni med seboj sodelujejo kot ena velika družina, medtem pa zaposleni tega ne dojemajo na enak način. Da bi se to dejansko zgodilo, je smiselno najprej ‘diagnosticirati’ trenutno stanje organizacijske kulture v podjetju in šele nato opredeliti, kakšne so želje in ciljno stanje.

Vsaka organizacija, podjetje torej goji svojo kulturo, ki je lahko bila oblikovana načrtno ali po naključju. V želji, da bi definirali njeno učinkovitost, so strokovnjaki razvili kriterije, po katerih jih razlikujejo. Kim Cameron in Robert Quinn v delu Diagnosing and Changing Organisational Culture govorita o modelu konkurenčnih vrednot in razlikujeta med štirimi tipi organizacijske kulture.

Notranji fokus in integracija Fleksibilnost in lastna presoja Zunanji fokus in razlikovanje
Kultura klana
Prijetno delovno okolje, kjer imajo ljudje veliko skupnega (kot ena velika družina).
Vodilni kadri so v vlogi mentorjev in povezovalcev.
Cilj je razvoj kadra, pripadnosti in sodelovanja.
Kultura adhokracije
Delovno okolje velja za dinamično, kreativno naravnano.
Vodilni kadri so videni kot inovatorji, podjetniki, vizionarji.
Cilj je inovativnost, vizija in novi resursi.
Kultura hierarhije
Formalizirano delovno okolje z veliko pravil in močno hierarhijo.
Vodilni kadri so v vlogi nadzornikov, organizatorjev, menedžerjev.
Cilj je vzpostavitev nadzora, kontrole, stabilnosti.
Kultura trga
Usmerjenost k doseganju ciljev in realizaciji zastavljenih nalog ter osredotočenost na stranke.
Vodilni kadri so motorji rivalstva.
Cilj je merjenje zadovoljstva strank, tekmovanje, izboljševanje produktivnosti.
Stabilnost in nadzor

Med temi je najmanj fleksibilen tip kultura hierarhije, kjer prevladujejo pravila in utečeni postopki, možnost večjega nadzora in kontrole. Kultura adhokracije poudarja kreativnost, inovativnost in podjetnost ter pripravljenost na večja tveganja. Tu je še kultura trga, kjer je na prvem mestu tekmovanje, rivalstvo in osredotočenost na stranke, četrti tip pa je kultura klana, ki poudarja kohezivnost, tradicionalnost. Večina podjetij črpa karakteristike vseh štirih modelov, vendar ima 80 % organizacij eno primarno, prevladujočo kulturo, ki pa se s časom lahko spreminja.

Ne moremo torej govoriti o enem pravem receptu, ki bo učinkoval v vseh podjetjih. Kar je pomembno je le, da je za agilno organizacijo treba vzpostaviti kulturo adhokracije ali klana. Do spoznanja o ustreznejšem stilu bi morali priti znotraj podjetja z vprašanji o karakteristikah podjetja, stilu vodenja, sistemu ravnanja z zaposlenimi, o povezovalnih dejavnikih, strateških poudarkih in kriterijih uspeha, na katere bi moralo odgovoriti čim več zaposlenih. Tako lahko podjetje uokviri trenutno stanje in doreče, kakšno stanje si želi. In ko je to jasno, bo podjetje enostavno vpeljalo principe agilnosti ter dosegalo boljše rezultate in večjo produktivnost ter preprečilo, da bi zaposleni zapuščali podjetje zaradi nezadovoljstva.

Za primer vzemimo tehnološki start-up. Ob njegovi ustanovitvi bo najverjetneje podrejen kulturi adhokracije, kar pomeni, da je naravnan k razvoju, inovacijam, kreativnosti, tudi tveganjem. Ko bo začel pridobivati zaposlene, bo moral razviti vrednote, ki bodo povezovale ljudi in zaradi katerih bodo zaposleni predani podjetju (kultura klana). Ko bo podjetje preraslo majhno formo, bo razvoj kadrov in inovativnost postavilo na stranski tir, v ospredje pa potisnilo željo po večjem nadzoru, ustaljenosti in kontroli (kultura hierarhije). Kasneje se lahko zgodbo znova zavrti nazaj.

Primer opredeljevanja organizacijske strukture v podjetju.

Kaj trenutno bolj velja za vaše podjetje in kaj pričakujete, da bi moralo veljati?

  • Da je podjetje prijazno zaposlenim in da zaposleni v njem delujejo kot ena velika družina, si med seboj zaupajo in pomagajo. (kultura kulta)
  • Da je podjetje dinamično in podjetno, da so zaposleni v njem pripravljeni veliko več tvegati. (kultura adhokracije)
  • Da so v podjetju pomembni predvsem rezultati in da so naloge dokončane. Zaposleni med seboj tekmujejo in stremijo k dosežkom. (kultura trga)
  • Da ima podjetje izdelan hierarhični in strukturni sistem, deluje po formalnih pravilih, ki usmerjajo zaposlene. (kultura hierahije)

Prevedeno iz knjige Kim Cameron & Robert E. Quinn (2006), Diagnosing and Changing Organisational Culture.

Ne moremo torej govoriti o enem pravem receptu, ki bo učinkoval v vseh podjetjih. Kar je pomembno je le, da je za agilno organizacijo treba vzpostaviti kulturo adhokracije ali klana. Do spoznanja o ustreznejšem stilu bi morali priti znotraj podjetja z vprašanji o karakteristikah podjetja, stilu vodenja, sistemu ravnanja z zaposlenimi, o povezovalnih dejavnikih, strateških poudarkih in kriterijih uspeha, na katere bi moralo odgovoriti čim več zaposlenih. Tako lahko podjetje uokviri trenutno stanje in doreče, kakšno stanje si želi. In ko je to jasno, bo podjetje enostavno vpeljalo principe agilnosti ter dosegalo boljše rezultate in večjo produktivnost ter preprečilo, da bi zaposleni zapuščali podjetje zaradi nezadovoljstva.

Delite s prijatelji